La pandemia Covid-19 mette le imprese di fronte a molte sfide, soprattutto quando sono coinvolte nella lotta contro il virus.
Per dei nuovi sistemi di test per diagnosticare il coronavirus abbiamo combinato la nostra tecnologia di azionamento brevettata con contenitori di trasporto in poliammide, in grado di alimentare parti di materiale sfuso in modo silenzioso e preciso. La tempistica è stata serrata: dall'ordine alla consegna della soluzione di alimentazione sono intercorse meno di tre settimane.
Helmut Niederer, amministratore delegato di Afag Automation North America, e Peter Vollmer, responsabile Project Engineering di Afag GmbH, ci raccontano che insegnamenti possiamo trarne. Un'intervista su una sfida alla produzione ai tempi del coronavirus.
In che periodo viviamo e quali sono le conseguenze?
Intervistatore:
Abbiamo già menzionato l’aiuto fornito in tempi stretti alla Lanco Inc. e ai suoi clienti finali per realizzare in tempi rapidissimi i kit per test Covid con strisce reattive. L’argomento è piuttosto “caldo”. In generale come ha operato nel suo lavoro negli ultimi mesi? In un’epoca come questa cosa si fa, soprattutto nella gestione dei progetti, quando è poco chiaro o impossibile sapere cosa succederà nei prossimi giorni?
Helmut Niederer:
Sicuramente le tempistiche sono una sfida. Dobbiamo riconsiderare diverse cose che in passato abbiamo affrontato in modo diverso. Adesso è necessario agire molto più velocemente. Tuttavia è emerso che disponiamo dei mezzi adeguati e per la prima volta siamo costretti a utilizzarli. Improvvisamente lavoriamo con i nostri strumenti, improvvisamente non importa se come azienda operiamo in USA e in Europa. Al contrario, improvvisamente proprio qui sfruttiamo le nostre opportunità per la prima volta.
Peter Vollmer:
Ho vissuto gli ultimi mesi come un periodo contraddistinto da un agire estremamente agile. Dobbiamo decidere e reagire costantemente con la massima rapidità. Questo aprirà nuovi orizzonti nell’epoca post-pandemia. Improvvisamente per tutti noi i meeting online sono all'ordine del giorno ed emerge una qualità della comunicazione che sarà molto utile anche in seguito.
Intervistatore:
In altre parole la collaborazione virtuale, in realtà una possibilità che esiste da decenni, vi aiuta a gestire nel modo giusto i progetti, forse anche meglio della modalità fisica, nonostante il contesto complicato?
Peter Vollmer:
Sembra quasi una banalità, ma è così. Abbiamo sempre avuto una buon project management, ma il coronavirus e soprattutto il progetto di cui stiamo per parlare ci hanno costretti a essere particolarmente efficaci ed efficienti. E in questo senso anche mezzi molto semplici possono essere d’aiuto. Sono impressionato dalla disciplina con cui attualmente si svolgono i meeting, sia internamente che con i nostri clienti.
Helmut Niederer:
Sono d'accordo. In un ambiente di progetto difficile è importante evitare i cosiddetti tempi morti. E insieme ci stiamo riuscendo molto bene. Vedo che comunichiamo in modo più efficace ed efficiente in questa situazione di crisi, il che rende il coordinamento molto più semplice.
Intervistatore:
Quindi possiamo affermare che in tempi caotici, quando i progetti sono molto difficili da pianificare, questi devono essere gestiti meglio?
Peter Vollmer:
Assolutamente. E soprattutto devono essere gestiti in modo più pragmatico e la comunicazione personale è fondamentale. In passato si scrivevano e-mail, aspettando anche giorni una risposta. Ora ci scambiamo immediatamente informazioni a un livello decisivo e siamo quindi subito in grado di agire. Da questo punto di vista è chiaro che la questione home office non presenta solo svantaggi. Ci stiamo abituando a prendere decisioni più rapidamente e, soprattutto, insieme. Questo crea una solida base di lavoro, anche per progetti in condizioni di incertezza.
Parliamo del progetto Lanco
Intervistatore:
Approfondiamo meglio il progetto in questione. Sembra proprio il caso di dire che a causa dell'attuale situazione di crisi sono possibili progetti con risvolti straordinari. Che cosa ha contraddistinto il cosiddetto progetto Lanco ?
Peter Vollmer:
Forse meglio descrivere brevemente qual era l’incarico in primo luogo. Il cliente finale aveva bisogno di sistemi per test Covid19 in tempi molto brevi per rispondere alla necessità di estendere massicciamente la capacità diagnostica negli USA. Il nostro cliente diretto doveva consegnare nel più breve tempo possibile dispositivi diagnostici monouso assemblati. Il compito di Afag era fornire sistemi di alimentazione automatici per le linee di assemblaggio, che ora contribuiscono a garantire la produzione di questi kit diagnostici. Particolarmente sfidante per me è stata la pressione sui tempi, che ha anche aumentato la complessità del progetto. Ad esempio abbiamo avuto urgente bisogno di campioni degli elementi poi utilizzati nella produzione o nei processi dei clienti finali, per sviluppare, configurare e testare i nostri sistemi di alimentazione. Questo importante parametro talvolta, a causa dei vincoli di tempo, è stato impossibile da ottenere o è stato reso disponibile solo molto tardi. Di conseguenza abbiamo dovuto ipotizzare sempre nuovi scenari, che abbiamo poi dovuto verificare e correggere in modo agile nel corso del progetto.
Helmut Niederer:
A mio avviso il progetto è stato caratterizzato da tre fattori di rischio simultanei. La linea temporale era estremamente serrata, avevamo già fatto cose simili in precedenza, ma non in un simile contesto. E stavamo lavorando per un nuovo cliente finale. A ciò si aggiunge il fatto che il cliente finale era inizialmente critico nei nostri confronti, perché era convinto che un produttore di sistemi di alimentazione e fornitore di componenti con sede negli USA potesse essere in grado di supportarlo meglio ed entro gli stringenti limiti di tempo.
Intervistatore:
Spieghiamo meglio questa corsa contro il tempo.
Helmut Niederer:
Dunque, per un ordine di questo tipo si può prevedere una durata del progetto di 12 settimane, che potrebbero estendersi fino a 24 in casi sfavorevoli. Noi abbiamo consegnato in 3 settimane. Tra l’altro il nostro accordo prevedeva 6 settimane, una promessa già di per sé molto “sportiva”.
Peter Vollmer:
Ora forse è più chiaro di cosa stiamo parlando. Con simili condizioni è necessario un massimo livello di efficienza in termini di gestione e controllo del progetto. È fondamentale che tutto funzioni nei minimi dettagli. Si tratta di un punto particolarmente importante perché non si è immuni a ostacoli critici nel bel mezzo di un progetto solo perché si vuole essere molto veloci. La concentrazione deve rimanere altissima.
Intervistatore:
Ma come si riesce a portare a segno un compito del genere?
Peter Vollmer:
Vedete, questo ci riporta al tema della comunicazione. Due fasi erano prioritarie durante il progetto: fornire quotidianamente a tutti i coinvolti i risultati parziali condividendo layout, video e immagini con collegamenti in diretta e ottenere il feedback diretto dei coinvolti. Questo ha promosso la comprensione reciproca, ridotto al minimo i malintesi e permesso di farci prendere decisioni rapide e congiunte, ma anche sostenibili. In questo modo, insieme, abbiamo spesso superato rapidamente ostacoli che altrimenti avrebbero portato a dispendiose deviazioni. Importante è stato anche il fatto che nelle nostre assemblee abbiamo sempre discusso subito soluzioni e alternative. Altrimenti un controllo così efficace sarebbe stato impossibile.
Quali sono i fattori di successo in un progetto di questo tipo?
Intervistatore:
Ora possiamo cercare di capire quali sono i fattori che hanno determinato il successo di questo progetto.
Helmut Niederer:
Esatto. Il primo è fondamentale: abbiamo discusso in modo diretto e costruttivo tra di noi, anche se non ci conoscevamo ancora così bene. Abbiamo costantemente dato priorità a una comunicazione frequente e personale...
Peter Vollmer:
... guardando a quello che veniva sempre in modo costruttivo. Ma proprio perché, come ho appena detto, abbiamo sempre discusso di soluzioni concrete, per noi è stato particolarmente facile concentrarci in modo pragmatico. Le specifiche dell’incarico erano buone, ma nel corso della fase di progettazione emergono sempre decisioni da discutere con il cliente: “Cosa è più importante? Un’implementazione semplice o una realizzazione precisa di quanto originariamente richiesto?” La risposta dipende dalle circostanze. Nel caso specifico abbiamo incontrato un cliente che ha lavorato con noi per identificare rapidamente le priorità.
Ci siamo riusciti soprattutto lavorando con una particolare trasparenza. Abbiamo sempre portato il cliente con noi e condiviso continuamente foto. In ultima analisi non si è trattato solo di efficienza estrema, ma anche di un'importante misura capace di rafforzare la fiducia. È stato chiaro allora che non avevamo giocato con il notevole grado di fiducia concessoci, ma, al contrario, che avevamo realizzato qualcosa di buono insieme.
Helmut Niederer:
Proprio così, siamo stati in grado di collaborare con coerenza per garantire che l'impianto successivamente funzionasse secondo gli standard di qualità richiesti e che fosse completato il più rapidamente possibile. E insieme ci siamo sbarazzati di moltissimi elementi meno importanti e decisivi.
Peter Vollmer:
La comunicazione è un argomento sempre in voga. È stato molto utile che le persone giuste fossero presenti in ogni situazione in cui occorreva prendere delle decisioni. Così in ogni momento avevamo una reale capacità decisionale.
Helmut Niederer:
C'è un altro aspetto di cui sono orgoglioso. In passato abbiamo sempre avuto la sensazione che il fatto che le nostre sedi siano separate da un oceano fosse più che altro un ostacolo. Questa volta abbiamo usato questa circostanza a nostro vantaggio. Quando i colleghi in Europa andavano a dormire la sera, il lavoro continuava negli Stati Uniti e viceversa, naturalmente. Questo aiuta anche ad evitare i tempi morti. Presumo che questo sia un ottimo Learning da portare a casa, un insegnamento che potrà poi essere trasferito ad altri progetti. Disponiamo quindi anche di un vantaggio competitivo non visibile, che ora siamo riusciti a sfruttare per la prima volta.
Intervistatore:
In pratica stiamo parlando di fattori che potrebbero essere trasferiti con relativa facilità ad altri progetti, in quanto poco dipendenti dal contenuto del progetto ma molto più correlati con management, gestione e interazione di qualità, giusto?
Entrambi:
Assolutamente!
Helmut Niederer:
Naturalmente ci sono già dei particolari fattori di successo che non sono così facili da trasferire. C'è stata una notevole pressione politica. Tutti, fino al Presidente degli Stati Uniti, erano dell'opinione che questi test erano necessari. E lo sono tuttora. Si tratta ovviamente di una situazione particolare. Ci sono state certamente alcune telefonate a livello di consiglio di amministrazione per garantire che venisse prestata la dovuta attenzione a tale progetto.
Peter Vollmer:
Proprio così. Ma la serietà della situazione ci ha dato soprattutto una spinta motivazionale interna. Leggevamo continuamente sui giornali di un numero sempre maggiore di malati e di morti. Naturalmente tutti volevano aiutare. È stata una “molla” speciale che ci ha fatto agire. Questo progetto ha chiaramente creato la sensazione in tutta la catena di fornitura di “essere tutti sulla stessa barca”, dando il via a una dinamica peculiare.
Helmut Niederer:
È vero, ogni giorno era l'argomento principale sulla stampa e su ogni piattaforma mediatica. E a livello emotivo si avvertiva un'identificazione che tutti noi non abbiamo mai conosciuto prima.
Che insegnamenti possiamo trarre?
Intervistatore:
Abbiamo appena evidenziato i fattori trasferibili ad altri progetti. Ma allo stesso tempo questo progetto Covid rappresenta una sfida molto peculiare. Quali insegnamenti sono trasferibili dal vostro punto di vista? C'è qualche messaggio che vorreste passare ai colleghi?
Helmut Niederer:
In primis è interessante notare che, nonostante le notevoli difficoltà, non sono emerse qui le classiche “Lessons Learned”. In realtà non c'è quasi nulla che faremmo in modo diverso ritrovandoci nella stessa situazione. Un punto importante, come ha più volte ricordato Vollmer, è stata la qualità della comunicazione. E a questa si può sempre prestare la dovuta attenzione. Credo che siamo riusciti a trasformare positivamente questa dinamica, soprattutto perché siamo sempre stati aperti e trasparenti, confrontandoci regolarmente. All'inizio ho accennato al tema dei tempi morti. È qui che vedo la chiave per gestire i progetti in modo snello ed efficiente.
Peter Vollmer:
Proprio così. Le possibilità digitali per realizzare questa comunicazione sono effettivamente disponibili da molto tempo. Forse c'erano dei paraocchi mentali prima del coronavirus su questa opportunità. Ora che abbiamo raggiunto questo livello di confronto, non lasceremo certo che si dissolva e ci eserciteremo anche nella relazione con altri clienti.
Intervistatore:
Ci sono altri fattori di successo che sono trasferibili?
Peter Vollmer:
Assolutamente. Un insegnamento che posso passare ai miei colleghi è il fatto che il project management deve essere preso molto seriamente, soprattutto in un contesto molto dinamico. Più cose ci sono da gestire, meno si tratta di un lavoro secondario. Una gestione del progetto affrontata con serietà e che abbia una buona comunicazione assicura quel tipo di agilità di cui altrimenti spesso si ci riempie solo la bocca.
Helmut Niederer:
La conclusione è forse un po’ filosofica: una buona comunicazione parte naturalmente anche dal sapere ascoltare. È un prerequisito fondamentale per la comprensione comune e quindi una solida base di ogni progetto, come ha dimostrato chiaramente il nostro incarico Covid-19. E in realtà è un approccio applicabile a tutto ciò che facciamo.
Intervistatore:
Grazie mille per questa interessante conversazione.
